如何抓好信息化建设的需求管理 (如何抓好信息技术考试)

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• 如何抓好信息化建设的需求管理
• 建立一个管理信息系统必须满足哪几个方面的要求？
• 企业信息化的需求是

如何抓好信息化建设的需求管理

信息化项目实施过程中，需求分析与需求管理是十分重要的一个环节，也是对专业性要求非常高的工作。

在建筑施工企业中，有些用户没有意识到需求分析的专业性，误认为可以凭借业务经验自行完成需求分析；有些系统开发商轻视了建筑施工企业需求分析的复杂性与特殊性，草率照搬其他行业信息化的需求模式，最后造成系统运行效果与实际业务需求之间差距太大，不能满足用户的要求，甚至导致系统失败。

在建筑施工企业信息化建设中，不少项目失败的主要原因就是业务需求分析不准确，加上在项目实施过程中对业务需求管理失控。

如何在施工企业管理信息化实施过程中做好业务需求分析与管理，首先必须澄清在这个问题上的一些误解，还要以正确的方法管理好业务需求，才有可能避免甲乙双方在业务需求问题上发生矛盾，避免项目因需求冲突陷入困境。

需求分析中存在的主要问题业务需求对信息系统建设起着目标导向的作用。

在软件项目实施过程中，无论采用哪种开发模式，一般包括如下过程：需求调研、需求分析、系统设计或系统选型、系统调试、系统上线。

不论项目大小、不论开发模式差异，这些过程是不可或缺的环节，只是表现形式与程度不同。

不同行业在管理信息化需求上彼此存在较大差异。

由于行业特性的原因，建筑施工企业管理系统需求中包含较多不确定性，技术与非技术性的问题常常混杂在一块，造成建筑施工企业管理信息系统的需求分析、需求管理比那些标准化基础好的企业更加复杂、更加困难。

在建筑施工企业管理信息化实践中，存在以下一些需求分析及需求管理问题：有些系统开发者将业务需求分析、业务需求确认的责任完全推给用户，认为用户是业务系统的使用者，最熟悉自己的业务系统，所以要求用户自己提出并最后确认管理系统需求。

从专业的角度看将管理系统需求分析、需求确认的责任完全推给用户是不合理的。

管理信息化的需求分析是信息系统设计过程中的一个十分专业性的环节，不能将这项任务推给不具备信息化专业技术的用户去完成。

用户只能提出管理需求的一些原始素材，但无法提出真正管理系统的信息化需求。

这一点如同读者可以向作家提供生活素材，但不能教作家如何提炼写作素材一般。

用户自然也不能承担至少不能主要承担需求分析与确认的责任。

开发者不愿承担用户需求分析与确认的主要责任也许是因为缺乏行业背景知识所致，也许是因为缺乏沟通能力或其他缘故。

不管怎样开发者如果推却业务需求分析的责任，必将给系统实施埋下巨大的隐患。

用户在需求分析中坚持完全以用户为中心，认为提出的需求越多越好，提出的需求难度越大越显示自己有业务水准；有的用户在业务需求中将计算机等同于人脑，不了解系统实施中技术上的实施风险与难度，按人脑对业务的处理模式、习惯提出管理信息化的要求。

这也是需求分析与管理中的致命伤。

如果用户忽视管理系统的复杂性与计算机系统的专业性，任意提出管理需求，随意改变管理需求，同样也会给系统实施带来巨大困扰，甚至导致系统无法实施。

也有用户完全放弃对需求的管理与参与，将需求分析、管理的责任完全推给专业公司，自己当甩手掌柜，将信息化项目视为类似某些“交钥匙”的工程项目一样。

针对目前国内信息化市场实际环境，考虑到管理系统的差异性及系统实施中的时间、成本等约束性因素，这种看似超脱的做法将大大增加系统的实施代价与风险。

采用通用模式中的业务需求代替个性化的业务需求。

通用模式来自对一些成功案例的总结，但是要注意通用模式产生的业务背景及其适用的业务范围。

世上没有可以覆盖一切业务需求的万能通用模式。

核心管理系统具有不可复制性。

如果将电讯、金融等行业中应用效果很好的信息化管理系统直接引进到建筑施工企业，十有八九难以成功。

原因就是业务需求不同。

当然工具化的软件可以采用通用模式，如文字处理，一般电子表格处理等，管理系统由于企业管理差异化的原因很难采用通用业务模式。

分析以往失败的一些案例可以发现，建立系统时尽管所选用的信息系统在技术上、管理理念收那个是先进的、成熟的甚至是国际一流的，客户的管理水平也是无可非议，但是系统上线之后却不能实现预期的效果。

从系统上线之日起，用户就抱怨不断直至系统终止。

这些管理信息系统失败的主要原因是选用的信息系统产品中的管理需求模式与用户的实际管理需求模式不一致。

如果强迫用户改变实际管理需求模式去适应系统无异是让用户削足适履。

需求分析中的困难任何管理信息系统的需求分析都不是一件轻而易举的事，需要透过纷繁复杂的表象挖掘事物的深层本质规律，面向应用领域的需求分析涉及到计算机及应用领域专业背景两个方面的知识，需要比较高层次的复合型专业人才。

建筑施工企业管理信息化需求由于业务的一些行业特性变得更加复杂。

建筑施工企业的主营业务具有离散性、单件性、松耦合、流动性、非标准、突发性的特点，工程项目点多面广，大部分工程都在远离本部的异地进行生产活动，具有复杂的物流、信息流。

建筑施工行业没有固定的、严格按确定流程控制的生产线。

生产对象（工程项目）是按业主个性化要求专门设计定制，工程地点是变动的。

在动态且伴随大量随机事件的业务过程中，管理业务会经常受到大量不确定性因素的影响。

管理人员在决策过程中不仅仅依靠专业逻辑进行分析，同时也考虑业务过程中的非技术因素，如文化、传统、习惯、经验甚至人际关系艺术。

受这种行业特殊性的深层影响，建筑施工企业的管理信息化建设不能简单照搬其他行业的信息化需求模式。

且不提建筑施工企业的核心业务项目管理系统，那些看上去比较通用的管理系统如财务管理、人力资源管理、办公自动化等在建筑施工企业里也呈现出典型的不同于其他行业的业务特点。

例如人力资源管理系统，在其他行业中人事与薪资二个子系统具有紧耦合的业务特点，但在建筑施工企业这二个子系统却是松耦合。

如果信息系统设计时不注意这些业务特点，必然会在系统上线后，出现许多业务事务无法处理的问题。

将其他行业已应用得比较成熟的这类业务系统应用到建筑施工行业十有八九达不到在其他行业里已有的效果。

仅从一般性分析这些业务系统并不容易发现行业性的差异，还可能误认为只须建筑施工企业管理变得规范化，这类系统可以在建筑施工企业通用。

建筑施工企业业务特殊性对信息化的需求分析提出了很高的要求。

概括建筑施工企业管理需求分析主要困难有以下几点：● 工程项目类型、施工环境经常变化，造成业务需求不稳定，经常发生改变。

● 工程项目基本按需定制，一次性完成，缺乏可复制性，难以抽象出共性的业务需求。

● 工程项目施工过程中伴随大量随机事件，管理业务经常受到大量不确定性因素的影响，造成业务处理过程过于复杂，在需求分析中很难把握。

● 行业标准化程度低，经验色彩浓，管理中包含大量非技术性因素，如文化、传统习惯等，难以转化为信息化需求。

做好需求分析与管理的建议面对建筑施工企业业务需求的复杂性与艰巨性，在管理信息化建设中，必须保持清醒的认识，高度重视业务需求分析工作，坚持从实际情况出发，坚持按客观规律办事，避免盲目照搬其他企业的业务应用模式。

认真分析本行业的业务特点及计算机的特点，挖掘合理的需求，这样才能避免失败发生。

无论用户还是开发者，在建筑施工企业管理信息化需求分析与管理中应注意以下几点：加强行业研究，真正把握行业的业务特性与信息化需求的本质，除了掌握业务的共性之外，要特别认真对待业务的专业特性。

这一点无论对专业公司或是企业用户都非常重要。

加强对信息技术的了解，在业务需求分析中，要注意计算机技术的局限性，不要把信息化的范围无限扩大。

管理系统远比计算机复杂，有很多业务要求难以转化为可实现的信息化需求，不能用计算机去处理，该由人来做的事情还是交给人去完成。

不要为了信息化而信息化，不要为了大而全增加无用的需求，从需求分析中把好控制风险第一关，滤掉对计算机来讲不合理的需求，将信息化做到实处。

用户在这方面应该加强对信息化技术的学习与理解，避免在管理信息化实施中提出不切实际的需求，也避免被不切实际的信息技术产品所迷惑，提高防范信息化实施风险的能力。

以实用的原则提出需求。

需求不是越多越好，更不是难度越大越有价值。

合理的需求是保证系统成功的前提。

以务实的态度管理需求。

管理中不确定因素较多，管理信息化系统是一个动态的系统，管理需求很难保证一成不变，预先确定的需求也不能肯定合理。

在项目实施过程中，甲乙双方都应该以务实的态度面对需求的调整、变更，这样才可能实现双赢的结果。

在项目实施中要根据实际需求变化，实时调整方案，事先要做好调整准备措施。

当然需求变更也不能太随意，有时还要权衡需求变更的代价及必要性。

建立企业复合型人才队伍。

需求分析与管理需要复合型人才。

基于目前计算机市场特点和管理系统特有的复杂性，在信息化建设过程中，需求完全外包或完全自行分析的风险与成本较大，可考虑培养企业自己的复合型人才队伍，内外结合进行管理信息系统需求分析与管理，防范信息化需求风险，保证企业信息化建设长期稳定发展。

充分发挥信息中心在需求分析、管理中的桥梁作用。

专业公司计算机专业人员与直接用户之间存在专业上的鸿沟，在业务交流上非常困难，需要在这条鸿沟之间架一座沟通的桥梁。

企业的信息部门应该起到这座桥梁的作用。

因为信息部门熟悉企业的业务特点和文化特色，对企业的业务比较熟悉，对业务需求的把握比较准确；信息部门比一般业务部门对信息技术有更深的认识，比专业公司计算机技术人员对企业业务更熟悉，在信息技术方面接触的范围也比较广，对需求的实现难易程度给出比较合理的评估，能在业务和技术两者之间权衡一个平衡点；信息部门在项目实施中，更适合扮演协调业务部门和实施方之间关系的调停角色。

在业务需求管理上能站在一个比较中立的立场上给出客观的判断；一般业务部门容易将业务信息视为部门所有，在业务需求分析中习惯仅从单个业务角度看问题。

信息部门看待信息资源的视角更宽广，不会对业务信息产生私有化的欲望。

信息部门更适合站在全局的角度统筹信息资源，消除信息孤岛，在需求分析中避免仅从单一业务需求考虑问题的局限；专业公司在面对用户业务需求问题上，受时间、资源、复杂的专业背景知识所限，在较短时间限制下将用户需求完全把握难度极大，与信息部门合作会减少走弯路的风险，节省业务需求分析的代价。

需要注意的是，在信息系统实施中业务部门会产生自己的业务领地被信息部门入侵的感觉，信息部门要把握好分寸，注意信息部门的职责是提供信息化手段及平台，协调好外部专业公司与业务部门的关系，同时注意在有关业务部门的具体业务上不要越俎代庖，这样才能得到业务部门的合作与配合。

在对外合作中，涉及到深层专业技术问题，要学会尊重专业公司技术专家的意见，不可犯夜郎自大的错误。

“不识庐山真面目，只缘身在此山中”。

我们面对每天都在做的工作，可能熟视无睹，未必就能看清它的本质。

将我们的工作转换到计算机网络环境中去运作，必然会遇到很多不熟悉的问题。

人不能生而知之，而是学而知之。

在面对管理信息化需求问题上，切不可妄自尊大，自以为是。

谦虚谨慎，认真细致，寻求专家的帮助，多了解别的企业用户成功和失败的经验，才能帮助我们避开信息化建设中虚假需求的陷阱。

建立一个管理信息系统必须满足哪几个方面的要求？

1、规范化的管理体制。

企业的管理信息系统必须具有市场信息管理、财务管理、原材料供应与库存管理、成本核算管理、生产计划管理、产品质量管理、人事与劳资管理、生产与管理流程管理等功能，而且所有功能都应该与总体目标相一致。

2、具备实施战略管理的基础或条件。

管理信息系统的建立、运行和发展与组织的目标和战略规划是分不开的。

组织的目标和战略规划决定了管理信息系统的功能和实现这些功能的途径。

管理信息系统的战略规划是关于管理信息系统的长远发展计划，是企业战略规划的一个重要组成部分。

3、挖掘和培训一批能够熟练应用管理信息系统的人才。

一个项目能否得到成功实施，在很大程度上取决于其人才系统运行的状况和人才存量对项目目标、组织任务的适应状况。

要在企业中成功实施信息化管理，就要求企业配备相应的技术与管理人才，可以通过两个途径来解决这个问题：挖掘其他企业的人才;培训企业内部现有人才。

4、明确系统的管理需求

需求分析的任务是借助于当前系统的物理模型（待开发系统的系统元素）导出目标系统的逻辑模型（只描述系统要完成的功能和要处理的数据），解决目标系统“做什么”的问题，所要做的工作是深入描述软件的功能和性能，确定软件设计的限制和软件同其他系统元素的接口细节，定义软件的其他有效性需求。

扩展资料

管理信息系统作的用

1. 管理信息是重要的资源

对企业来说，人、物资、能源、资金、信息是5大重要资源。

人、物资、能源、资金这些都是可见的有形资源，而信息是一种无形的资源。

以前人们比较看重有形的资源，进入信息社会和知识经济时代以后，信息资源就显得日益重要。

因为信息资源决定了如何更有效地利用物资资源。

2. 管理信息是决策的基础

决策是通过对客观情况、对客观外部情况、对企业外部情况、对企业内部情况的了解才能做出正确的判断和决策。

所以，决策和信息有着非常密切的联系。

过去一些凭经验或者拍脑袋的那种决策经常会造成决策的失误，越来越明确信息是决策性基础。

3. 管理信息是实施管理控制的依据

在管理控制中，以信息来控制整个的生产过程、服务过程的运作，也靠信息的反馈来不断地修正已有的计划，依靠信息来实施管理控制。

有很多事情不能很好地控制，其根源是没有很好地掌握全面的信息 。

4.管理信息是联系组织内外的纽带

企业跟外界的联系，企业内部各职能部门之间的联系也是通过信息互相沟通的。

因此要沟通各部门的联系，使整个企业能够协调地工作就要依靠信息。

所以，它是组织内外沟通的一个纽带，没有信息就不可能很好地沟通内外的联系和步调一致地协同工作。

企业信息化的需求是

1、需求是由下而上的，提不出进一步改善的功能或者本质上的提升，因为如果能提出本质上的需求对人员要求就会很高，不仅要精通自身的业务，本人也要有想法，要有管理思路或者相关经验才行，都符合这样条件的人，现阶段在公司几乎没有，据我了解，以前的系统之所以会造成今天这样的局面，很大一部分都是由下由上，各自为政，没有系统性的思维，更多的关注操作层面，根本称不上管理系统，只能说手工表格电子化，当然这个也是需要一个过程的，是个必经之路，一个系统从无到有，从有到优，都会经历过一定的阶段，需要一定周期才能上轨道；2、相关业务人员缺乏独立思考能力，不愿意去想，最好别人都帮想好了，拿来就可以用了，另一方面，又是期盼系统能解决所有问题，如果人的问题都没解决好，不管任何多么先进的系统都是无法实现的，系统的作用就会大打折扣，任何系统都是通过人去操作的，所以人占主导地位，反过来说，哪怕一个功能再烂的系统，只要人用得好，也能发挥应有的作用，这方面也有很多案例可循，系统不是关键因素，人才是关键因素，决定成败，所以一个好的系统一定是人与系统的完美结合；3、相关业务人员可能思想上不够重视，只是应付一下，并没有真正地花心思下去，从提供的一些需求表格就可以看出来，非常粗，非常简单，根本没好好想过，而且并没有看到或想到系统能帮助做什么，提升哪些管理功能或工作效率，另外一个原因就是全部心思还是花在日常的工作中，说白一点，就是项目人员还是不合格的，至少从信息化系统角度来讲，这样系统肯定做不好，因为源头就有问题。